•  
  •  
 

Title (Arabic)

تعزيز رأس المال الستراتيجي

DOI

10.33095/jeas.v13i48.1234

Abstract

Most Chief Executive Officers (CEOs) agree that Strategic Capital represents an organization’s capacity to formulate successful plans and execute appropriate strategies by leveraging a broad spectrum of employees' cognitive frameworks, knowledge, ideas, and perceptions. These elements must be integrated into sound human interactions that foster the development of Organizational Social Capital. Building upon this profound and interconnected concept, the current article examines Peter Smith’s work, "Enhancing Strategic Capital," published in the Handbook of Business Strategy (September 2006). The article discusses the holistic approach to employee inclusion as a core organizational belief and a critical dimension of successful strategic planning. Just as individuals often rely on trusted inner circles for personal decisions—ranging from simple purchases like a book to complex investments like a home or a car—the Knowledge Economy similarly relies on networks of trusted, supportive relationships to achieve social synergy across all fields, enabling business organizations to provide distinguished services. In this context, the ultimate driver of successful outcomes is not merely "what you know" (Human Capital) or even "who you know" (Relational Capital), but rather "who you know well enough to trust" for vital advice or efficient collaboration; this is the essence of Social Capital. Consequently, the Knowing-Doing Gap Strategy is often designed and executed within executive "war rooms" as CEOs strive to maintain organizational momentum, aligned with the reality of "who thinks what." Furthermore, organizations must maintain a clear vision of their internal and external relational networks, identifying informal Opinion Leaders and understanding their patterns of influence—both positive and negative—as these are decisive factors for optimal strategy implementation. It is worth noting that while such dynamics may be potent during the formulation of strategic plans, they can often become ineffective or obsolete during the actual launch or execution phase.

Abstract (Arabic)

يتفق اغلب الرؤوساء التنفيذيين للشركات، على ان رأس المال الستراتيجي (Strategic capital) هو مقدرة المنظمة على رسم الخطط الناجحة وتنفيذ الستراتيجيات الملائمة، بالاعتماد على مدى واسع من أطر التفكير الخاصة بالعاملين، ومعارفهم وافكارهم وتصوراتهم التي ينبري ان تدخل في بناء تفاعلات انسانية صحيحة تصب في تطوير رأس المال الاجتماعي التنظيمي (Organizational Social capital) . فمن هذا المفهوم العميق بتداخلاته سننطلق لتوضيح المقالة الحالية لـ (Peter Smith) المعنونة (Enhancing strategic capital) المنشورة في ايلول (2006) بـ (Handbook of business strategy)، والتي ستناقش المدخل الشمولي لأحتواء العاملين بوصفه معتقداً جوهرياً للمنظمة، ويمثل الجانب الحاسم للتخطيط الستراتيجي الناجح. عادة ما يتم الاستعانة بأناس مقربين او اصدقاء نثق بهم في اطار التعاملات الحياتية الخاصة، مثلاً عند شراء شيء معين بسيط (كتاب)، او معقد (دار او سيارة)، وقد يكون اولئك الافراد المستعان بهم من ضمن شبكة الناس المتعاونين لتقديم النصيحة والمشورة. وفي عالم الاقتصاد المعرفي (Knowledge economy) توجد شبكة علاقات داعمة موثوق بها تكون جاهزة لتحقيق تآلفاً مجتمعياً في كل المجالات يمكنها ان تفيد منظمات الاعمال في تقديم خدمات مميزة لزبائنها. ففي تلك الحالة يكون ليس المطلوب هنا بالضبط هو ماذا تعرف؟ "رأس المال البشري" (Human capital)، او حتى مَنْ تعرف؟ "رأس مال العلاقات" (Relational capital) التي تضمن مخرجات ناجحة، بل المطلوب هو مَنْ الذي تعرفه جيدا؟ بشكل يفي لتثق به ان يقدم لك النصحية المهمة، او تتعاون معه للحصول على الاشياء بكل فاعلية وكفاءة، وهذا ما يطلق عليه هنا بـ "رأس المال الاجتماعي" (Social capital) . فعلى هذا الاساس ان ستراتيجية فجوة المعرفة- التطبيق (The Knowing- doing gap strategy) احياناً تصمم وتنفذ في غرفة عمليات الرؤوساء التنفيذيين للشركات من منطلق سعيهم للاهتمام بعجلة تقدمها، وتماشياً مع تأكيد حقيقة "مَنْ يفكر بماذا" (Who think what). وعلاوة على ذلك، ينبغي ان تكون للمنظمات رؤية واضحة عن شبكة العلاقات الموجودة مع ما موجود في بيئتها العامة والخاصة، وتحديد قادة الرأي (Opinion leaders) غير الرسميين فيها، وانماط تأثيرهم ونفوذهم الايجابي والسلبي، لكون ذلك يعد من القضايا الحاسمة لنجاح تطبيق الستراتيجية على احسن ما يرام. ولعل من الجدير ذكره، ان مثل ذلك قد يكون حقيقياً وفاعلاً قبل صياغة الخطط الستراتيجية، ولكنه قد يصبح غير ذي فائدة في مرحلة التدشين او التنفيذ الفعلي لها.

First Page

373

Download

Share

COinS